Ison ja pienen projektin erot projektipäällikön näkökulmasta 

Projektipäällikkönä työskennellessä törmää todennäköisesti ennemmin tai myöhemmin hyvin eri kokoisiin projekteihin; välillä työpöydälle saattaa tulla lyhytkestoisia ja kooltaan pieniä kokonaisuuksia ja välillä vuosien mittaisia ja kymmeniä tai satoja henkilöitä työllistäviä toimeksiantoja. Miten tällaiset eri kokoiset projektit sitten eroavat toisistaan projektipäällikön näkökulmasta ja onko projektin koolla vaikutusta projektipäällikön päivittäiseen työhön? Näihin kysymyksiin pyrin tarjoamaan ajatuksia tässä blogitekstissä. 

Rajanveto ei ole yksiselitteinen

Rajanveto ison ja pienen projektin välillä ei ole yksiselitteinen – ei ole esimerkiksi olemassa tiettyä euromääräistä tai työpäiviin perustuvaa rajaa isolle ja pienelle projektille. Kirjallisuudesta löytyy projektille laajasti hyväksyttyjä määritelmiä, mutta nekään eivät oikeastaan ota kantaa projektin kokoon. Kokemukseni mukaan jotkut yritykset projektoivat myös todella pieniä kokonaisuuksia, jotka pikemminkin pitäisi käsitellä tehtävinä kuin varsinaisina projekteina, koska ne eivät täytä projektin määritelmää esimerkiksi ainutkertaisuuden osalta. Suomen kielessä termillä hanke kuvataan toisinaan laajaa, mahdollisesti useasta projektista koostuvaa kokonaisuutta, mutta hankkeelle ei ole kansainvälistä vastinetta eikä yksiselitteistä määritelmää – omassa työssäni käytän hanketta juuri em. merkityksessä.  

Isoissa ja pienissä projekteissa tehdään pitkälti samoja asioita, mutta tekemisen mittakaava vaihtuu

Vaikka projektien mittakaava eroaa toisistaan olennaisesti, ovat projektinhallinnan perustehtävät, -osaamiset ja -mallit hyvin samankaltaisia projektista riippumatta (1). Käytännön näkökulmasta olen samaa mieltä kirjallisuuden kanssa: projektin koosta riippumatta jonkinlainen projektisuunnitelma on hyvä laatia, projektiin tarvitaan tietty määrä resursseja, projektin riskejä ja kustannuksia pitää seurata ja niin edelleen. Projektipäällikkö tekee siis isoissa ja pienissä projekteissa monelta osin samoja asioita, mutta tekemisen mittakaava vaihtuu: siinä missä pienen projektin suunnitelma voi olla kuvattu yhdellä A4-arkilla tai PowerPoint-kalvolla saattaa suuren projektin suunnitelma olla kymmeniä tai satoja sivuja. Vastaava projektipäällikön tehtävien skaalautuminen pätee muillakin projektinjohtamisen osa-alueilla, kuten vaikkapa resurssien ja riskien hallinnassa, hankintojen johtamisessa, sidosryhmäyhteistyössä ja etenemisen raportoinnissa. 

Kirjallisuudessa on tunnistettu tiettyjä eroja projektin johtamisessa projektin kokoluokan perusteella. Artto et al. mukaan miljoonien investointiprojektia on hallittava eri tavoin kuin vaikkapa yhden henkilön opinnäytetyöprojektia (1). Vartiainen et al. ovat tunnistaneet, että projektin koon kasvaessa projektipäälliköltä vaaditaan enemmän johtamisosaamista ja vähemmän substanssiasiantuntijuutta (2). 

Projektin koon kasvaessa myös projektipäälliköltä vaadittavan johtamistyön määrä kasvaa.  

Työssäni olen tehnyt kirjallisuuden kanssa saman suuntaisia havaintoja projektipäällikön roolista. Pienissä projekteissa projektipäällikkö saattaa olla toimittajan ainoa resurssi ja tehdä projektin johtamisen ohella myös kaikki projektin substanssi-/ asiantuntijatehtävät. Vastaavasti mitä isompia projekteja tarkastellaan, sitä vähemmän projektipäällikön itsensä täytyy tai edes kannattaa osallistua varsinaisten projektitehtävien tekemiseen, vaan projektipäällikön panosta tarvitaan kokonaisuuden organisoinnissa, pullonkaulojen ratkomisessa sekä muutoksen johtamisessa. Isommissa projekteissa usein riittää, että projektipäällikkö ymmärtää hyvin projektin liiketoiminnallisen merkityksen ja vain otsikkotasolla konkreettiset projektin tehtävät, joiden toteuttamiseen on kuitenkin kiinnitetty niiden alueiden asiantuntijoita. Kiteyttäisin asian niin, että projektin koon kasvaessa myös projektipäälliköltä vaadittavan johtamistyön määrä kasvaa. 

Projektipäällikön tehtävänä on varmistaa saumaton yhteistyö organisaatioiden välillä.

Projektin koon osalta pidän euroja tai työtunteja tärkeämpänä mittarina projektiin osallistuvien organisaatioiden määrää. Yhden toimittajan ja tilaajan välisessä tai oman organisaation sisäisessä projektissa voidaan päästä onnistuneeseen lopputulokseen hyvinkin kevyellä projektijohtamisella, jos tavoite on selkeä ja tekijät itseohjautuvia. Mitä enemmän eri organisaatioita tietyn kokonaisuuden toteuttamiseksi tarvitaan, sitä enemmän organisaatiorajat ylittäviä riippuvuuksia projektin tehtävien välille syntyy. Jotta tällainen paljon keskinäisiä riippuvuuksia sisältävä kokonaisuus etenee suunnitelman mukaan kohti tavoitetta, tarvitaan huolellista suunnittelua & aikataulutusta, säännöllistä riskienhallintaa sekä avointa kommunikaatiota osapuolten kesken – nämä kaikki ovat osia normaalista projektinjohtamisesta. Johtaminen voidaan toteuttaa ketteriä menetelmiä hyödyntäen tai perinteisellä vesiputouksella – tärkeintä on, että johtamista tapahtuu silloin, kun sille on tilausta. Menetelmiä tärkeämpää on se, että usean organisaation projektissa rakenteet ovat kunnossa ja tieto tavoittaa sitä tarvitsevat henkilöt, jotta asiat eivät jää seisomaan jonkun pöydälle. Projektipäällikön tehtävänä onkin varmistaa saumaton yhteistyö organisaatioiden välillä.  

Myös kirjallisuudessa on tunnistettu, että sidosryhmät tuovat projektiin merkittävää epävarmuutta varsinkin silloin, kun projektin tavoitteet ovat laadullisia, määrittely ei ole yksiselitteinen ja sidosryhmiltä vaaditaan isoa osallistumista (3). Jokainen projektiin osallistuva organisaatio muodostaa vähintään yhden uuden sidosryhmän, mahdollisesti useampiakin. Näin ollen empiirinen havaintoni projektinjohtamiseen vaadittavasta työpanoksesta suhteessa projektiin osallistuvien organisaatioiden määrään on linjassa kirjallisuuden kanssa. 

Kuva 1: Projektipäälliköltä vaadittava osaaminen suhteessa projektin kokoon ja osallistuvien organisaatioiden määrään 

Kuvassa 1 on esitetty oma ajatukseni, miten projektipäälliköltä vaadittavat ominaisuudet (punainen nuoli) siirtyvät substanssiosaamisesta kohti johtajuutta sekä projektin koon että projektiin osallistuvien organisaatioiden määrän kasvaessa.

Kun projekti on riittävän iso, voi projektipäällikkö keskittyä vain yhden projektin johtamiseen.

Projektipäällikölle itselleen yksi keskeinen ero isoilla ja pienillä projekteilla kuitenkin on. Kun projekti on riittävän iso, voi projektipäällikkö keskittyä vain yhden projektin johtamiseen. Mikäli projektit ovat pieniä, joutuu projektipäällikkö johtamaan samaan aikaan useaa projektia tai joku muussa roolissa työskentelevä henkilö hoitaa projektipäällikkyyttä oman roolinsa ohessa. Omassa salkussani on pahimmillaan ollut 15 yhtaikaista projektia (tämä ei tapahtunut Notkialla työskennellessäni) ja joiltain kollegoilta olen kuullut vieläkin suurempia lukuja. Usean yhtaikaisen projektin johtamisessa voi tulla haasteita eteen, kun ajankäytön näkökulmasta joutuu tekemään priorisointia eri projektien tehtävien välillä. Toisaalta usea yhtaikainen projekti laittaa projektipäällikön hyppimään eri asioiden välillä saman työpäivän sisällä ja tästä syntyy useimmiten hukkaa, kun ajatukset täytyy kääntää taas uuteen aiheeseen. Projektipäällikön kannalta olisikin mielekästä, jos projektit olisivat järkevän kokoisia kokonaisuuksia, jotka mahdollistaisivat täysipäiväisen keskittymisen vain yhteen aiheeseen. 

Lähteet: 

1. Artto, K., Martinsuo, M., & Kujala, J. (2008). Projektiliiketoiminta. Aalto University. 
2. Vartiainen, M., Ruuska, I. ja Kasvi, J. J. J. (2003) Projektiosaaminen – dynaamisen organisaation voimavara. Tampere: Teknologiainfo Teknova Oy.
3. Ward, S., & Chapman, C. (2008). Stakeholders and uncertainty management in projects. Construction management and economics, 26(6), 563-577. 

Jos teiltä puuttuu hyviä projektitekijöitä, ota yhteyttä!

Jos vielä mietit, onko ulkoisesta projektipäälliköstä hyötyä, tutustu ostamisen hyödyistä kertovaan blogitekstiin  tai tutustu it-projektinhallintapalveluihimme.

Voit myös ladata ilmaisen oppaan projektipäällikkötyön ostamisen hyödyistä täältä.