Ketterän projektin toimintavat edistävät kaikenlaisia projekteja

Ketterän projektin toimintatavat puhuttivat Projektiyhdistyksen Projektipäivät 2020 seminaarissa. Kuuntelin verkkoseminaarissa Goforen Ari Lahden ja Johanna Leviäkankaan ajatuksia siitä, miten vanhat projektin määritelmät voitaisiin jo vihdoin päivittää nykyaikaan. Esityksessä todettiin, että projektin määritelmää voisi kehittää siten, että 2020-luvulla projektilla tarkoitettaisiin ”ketterää, tarpeiden muuttuessa kehittyvää työjonoa, jota tehdään sille omistetulla, oppivalla tiimillä. Sitä johdetaan priorisoimalla eniten ja nopeasti arvoa tuottavat asiat, ja se tuottaa arvoa koko etenemisen ajan. Se on valmis silloin, kun tuotejonossa ei ole enää kannattavaa tekemistä”.

Esitystä seuratessa pohdin kokemuksiamme projektityöstä ja niitä jokapäiväisiä ongelmia, joita monissa projekteissa usein kohdataan. Mietin, miten ketterän projektin toimintatavat ja agile-ajattelutapa voisivat näissäkin haasteissa auttaa. Määritelmän eri osat lomittuvat toisiinsa ja antavat mielestäni edellytyksiä sille, että projektilla on mahdollisuus onnistua.

Ketterän projektin toimintatapoja sovelletaan laajasti jo ohjelmistokehitysprojekteissa. Kuitenkin monet meidän johtamistamme projekteista ovat lähtökohdiltaan perinteisiä vesiputousmallin projekteja. Vaikka mekin johdamme it-projekteja, ne eivät useinkaan ole ohjelmistokehitystä, vaan esimerkiksi uuden sovelluksen käyttöönottoon tähtääviä projekteja. Ohjaus näissä tapahtuu pitkälti asiakkaan toimesta, heidän projektimallejansa soveltaen. Silti näihinkin voi mielestäni poimia ketterän projektin toimintatapoja mukaan, ja nimenomaan yrittää pikkuhiljaa muuttaa taustalla olevaa ajatusmallia siten, että agile-ajattelu ja sen soveltaminen tulisi organisaatioissa entistä tutummaksi.

Halusin palastella Goforen esittämää projektimääritelmää hieman tarkemmin ja peilata sitä meidän kokemuksiimme. 

Ketterän projektin toimintatavoissa varataan aikaa oppimiselle

”Projektille omistettu, oppiva tiimi”

Hmm. Projektityössä ajankäyttö on monesti haaste. Joissain johtamissani projekteissa minulla ja projektitiimilläni on ollut projektityöhön aikaa vain muutama tunti viikossa. On melko selvää, että näin pienellä panoksella per viikko ei juuri lisäarvoa tuoteta. Sillä ei myöskään kehitetä tekemistä millään tavalla. Aika riittää pakollisiin asioihin siten, että projekti pystyy jotenkuten nitkuttelemaan eteenpäin.

Hyvin usein näissä projekteissa todetaan, että aluksi asetettu aikataulu on mahdoton saavuttaa, koska kenelläkään ei ole aikaa tehdä juuri tätä projektia. Niin sanottu tehokas työaika on aivan eri asia kuin kalenteriaika ja se tekee aikataulujen arvioinnista haastavaa, ellei jopa mahdotonta. Mielestäni projektin onnistumisen edellytyksenä tulevaisuudessa on, että ihmisten pitää olla saatavissa nykyistä isommalla käyttöasteella, ja heidän pitää pystyä keskittymään yhteen kokonaisuuteen kerrallaan. Se, miten tämä toteutetaan, voisi alkaa priorisoinnista, johon palaan myöhemmin tässä kirjoituksessa.

Arvoa tuottavat asiat täytyy pystyä tunnistamaan

”Sitä johdetaan priorisoimalla eniten ja nopeasti arvoa tuottavat asiat.”

Arvontuoton kohdalla tunsin oikeastaan piston sydämessäni. Myönnän, että olen johtanut projekteja, joista minulla ei ole ollut tarkkaa käsitystä, miksi niitä edes tehdään tai mitä ne hyödyttävät. On selvää, että jos edes projektipäällikkö ei ole tästä varma, miten voitaisiin olettaa, että projektiin osallistuva tiimi sen tietäisi? Tai että projekti oikeasti edes tuottaisi lisäarvoa?

Väitän, että monia ”vanhaan tapaan” tehtyjä projekteja tehdään edelleen laput silmillä eteenpäin puskien, kun joku on joskus idean jossain keksinyt, eikä kukaan ole asiaa vastustanut. Jos ajatusta peilaa edellisen kappaleen resurssiongelmiin, tuntuu tietenkin vielä uskomattomammalta. Niukkoja resursseja haaskataan tekemiseen, joka ei edes tuota arvoa. On myös todettu, että yksi tiimi ei kunnolla pysty tuottamaan arvoa useammalle taholle. Jos asiakokonaisuuksia on useita, tarvitaan tiimejäkin useita.

Priorisointi vaikuttaa henkilöresursseihin ja arvontuottamiseen

Priorisointi ja tarpeiden myötä muuttuva työjono ovat myös kokemukseni mukaan valitettavan usein hukassa. Tämä on osa-alue, joka vaikuttaa sekä resursseihin että arvontuottoon. Olen nähnyt organisaatioita, joilla on useita kymmeniä projekteja, jotka kaikki ovat korkean prioriteetin projekteja. Ihan oikeasti. Monien organisaatioiden haasteena on puutteellinen salkunhallinta, jonka johdosta tiekartat ja projektien priorisoinnit jäävät tekemättä. Ei pystytä laittamaan projektien osia järjestykseen, saati sitten pohtimaan, mikä projektin sisällä on tärkeätä. Vaatimuksia ja toiveita tulee joka suunnasta, eikä tiimikään tiedä, ketä pitäisi kuunnella.

Olen vahva tuoteomistaja-ajatuksen kannattaja. Mielestäni jokaisella yrityksessä käytössä olevalla tai siellä kehitettävällä tuotteella tulisi jollain tapaa olla määritelty omistaja, joka vastaa kokonaisuutena siitä, mihin suuntaan tuotetta tai palvelua halutaan viedä, mitä projekteja tuotteen ympärillä tehdään ja mitkä ovat niiden keskinäiset prioriteetit. Jos tämä rooli puuttuu, projektitiimin on vaikea hahmottaa, mitkä asioista oikeasti tuottavat arvoa ja mitkä eivät – helposti päädytään tekemään niitä helpoimpia ja kivoimpia juttuja, ja sitten johdossa ihmetellään, miksi aikaa kuluu ja rahaa palaa, mutta tuloksia ei synny.

Koska ketterä projekti on valmis?

”Se on valmis silloin, kun tuotejonossa ei ole enää kannattavaa tekemistä.”

Tämä on omaa ajatteluani eniten haastava lausahdus, ja tähän suhtaudun ehkä kaikkein kriittisimmin. Olen siinä uskossa, että sinänsä mikään tuote tai palvelu ei ole ikinä oikeasti valmis, vaan sen kehittäminen tuottaa lisäarvoa varmasti jatkossakin.

Tekemisen mielekkyyden ja aikaansaamisen tunteen aiheuttaman motivaation takia olen edelleen sitä mieltä, että ketterästi tehdyllä projektillakin pitää olla jonkunlainen päätös. Se voi olla esimerkiksi siinä vaiheessa, kun scrum-termein vaikkapa MVP (Minimum Viable Product, pienin toimiva tuote) on saavutettu tai projektin alussa sovittu käyttöönotto tietylle kohteelle on tehty. Tämän jälkeen voidaan aina aloittaa jatkoprojekteja tai siirtyä projektista jatkuvan kehityksen malliin. Näissä tietenkin hyödynnetään aiemmasta tekemisestä kerättyjä oppeja.

Paljon on vielä tehtävää. Me Notkialla yritämme tuoda omille asiakkaillemme esiin ketterän projektin toimintatapoja sekä hyötyjä ja kannustaa ajatusmallien muuttamiseen. Goforen esitys oli erinomainen kuvaus IT-projektista 2020-luvulla. Minäkin uskon, että tietyistä vanhoista tekemisen malleista voitaisiin luopua – siitä voisi seurata jotain hienoa!

Lue lisää meidän ajatuksiamme projektijohtamisesta:

• Johtaminen on projektipäällikön tärkein osaaminen
• Käyttöönottoprojektissa projektipäällikkö tarvitsee muutosjohtamisen osaamista

IT-projektinhallintapalvelustamme voit lukea lisää täältä.

Jos pohdit, soveltuuko ulkoinen projektipäällikkö mukaan teidän toimintaanne, saatat hyötyä lataamalla meidän Meillekö projektipäällikkö -oppaamme.