Viisi syytä projektin epäonnistumiselle

Onnistumisista puhutaan mielellään, mutta epäonnistumiset opettavat parhaiten. Jokainen kokenut projektipäällikkö on taatusti törmännyt projektiin, jossa on haasteita. Projektin johtaminen voi olla kuin montusta monttuun ajamista. Se ei välttämättä tarkoita, että projektipäälliköllä olisi ratti hukassa, vaan haasteita voi aiheuttaa moni muukin seikka. Kysyin projektipäälliköiltämme näkemyksiä, millaisia juurisyitä heidän mielestään löytyy pieleen menneen projektin taustoilta. Tällaisia vastauksia saimme:

1. Henkilöresurssit ovat liian vähäiset

Henkilöresurssien vähyys on vuosikymmeniä projekteja riivannut tosiasia varsinkin matriisiorganisaatioissa. Kysytyimmät asiantuntijat halutaan jokaiseen projektiin samanaikaisesti, mikä johtaa väistämättä ongelmiin, joita ei kyetä priorisoimallakaan ratkaisemaan. Toimialojen digitalisaation edelleen lisääntyessä, projektitekijöistä ja asiantuntijoista koetaan jatkuvaa pulaa. Töitä on vaan enemmän kuin on tekijöitä.

Toisinaan yllättäenkin projektista katoavat resurssit on piinaava ongelma projektipäällikölle. Ja välillä asiantuntijat itsekään eivät tiedä, paljonko heillä on aikaa käytettäväksi projektissa.

Apuja resursoinnin haasteisiin voisi etsiä paremman projektisuunnittelun ja organisoitumisen sekä johtamisen avulla. Voisimmeko toimia entistä ketterämmin ja huolehtia, ettei ainakaan organisaation siilot tai sopimukset estä töiden tekemistä? Löytyykö uusia helposti käyttöönotettavia keinoja yhteistyöhön yli organisaatiorajojen? Varmasti voisi myös pohtia, tehdäänkö jossain tällä hetkellä turhaa työtä ja käytetäänkö resursseja väärissä paikoissa. Projekti ei voi tässä tilanteessa katsoa pelkästään omasta näkökulmastaan asiaa vaan ongelma on avattava ja ratkottava yhteistyössä muiden projektien, taustaorganisaatioiden ja johdon kanssa.

Projektipäällikön kannattaa näissä tilanteissa olla mahdollisiman avoin ja viestiä tilanteesta ohjausryhmälle ja projektin omistajalle. Resurssien puute tai niiden tehoton käyttö on yksi yleisimmistä syistä projektin viivästymiselle ja asia, johon projektipäällikön voi itse olla vaikea vaikuttaa.

2. Projektiorganisaatio on sekava

Mitä useampi kokki, sitä huonompi soppa. Siitä oikeastaan on kyse tässä juurisyyssä. Tavallisesti projektissa organisoidutaan projektitiimiksi, jonka toimintaa seuraa ja ohjaa ohjausryhmä. Vaikka kuulostaa yksinkertaiselta, silti lopputulos voi olla sekava.

Isoissa projekteissa projektitiimiin ja myös ohjausryhmään osallistuu eri sidosryhmien edustajia, joiden roolitus ja päätösvalta ei ole aina selkeää. Kuka päättää projektin resursoinnista ja hankinnoista? Mitä tehdään, jos vastaan tulee toisiinsa nähden ristiriitaisia vaatimuksia? Mitä kauemmin projekti kestää, sitä enemmän organisoitumisessa voi olla haasteita esimerkiksi henkilövaihdosten vuoksi.

Projektilla on huonot onnistumisen mahdollisuudet, jos mukana olevien organisaatioden roolit ovat jo aluksi epäselviä ja päätöksenteossa enemmän kysymyksiä kuin vastauksia. Projektipäällikön tulee projektin alussa käydä projektin omistajan tai ohjausryhmän kanssa läpi roolitukset ja varmistaa etenkin se, kenen ääntä kuunnellaan päätöstilanteissa. On myös tärkeää tietää kenen puoleen projektipäällikkö voi kääntyä silloin, kun tulee ongelmia tai tarvitaan tukea esimerkiksi resurssien saatavuuteen liittyen.

3. Tavoite ei ole selkeä tai määritellyiltä tuloksilta puuttuvat hyväksymiskriteerit

Niinkin voi käydä, että projekti käynnistetään ymmärtämättä täysin, miksi se halutaan tehdä. On myös mahdollista, että tavoite on heti alussa asetettu epärealistiseksi. Myös monitoimittajaprojekteissa eri osapuolten tavoitteet voivat erota toisistaan. Yhteistä näille eri näkökulmille on, että projektin tavoite ei ole selkeä.

Joissain tapauksissa projektin tavoitteet on kyllä määritelty, mutta riittävän tarkkoja hyväksymiskriteereitä ei ole päätetty tehtäväkohtaisesti (vrt. valmiin määritelmä scrum-viitekehyksessä). Asiakkaalla ja toimittajalla voi olla eri käsitys siitä, mitä kaikkea tavoite pitääkään sisällään.

Epäselvät tavoitteet johtavat helposti tilanteeseen, jossa projektin vaatimukset alkavat muuttua. Sen takia töiden priorisointi on hankalaa ja projektin työmääräarviot elävät liikaa. Lopulta todetaan, että yhteisen suunnan puuttuessa on tehty rutkasti turhaa työtä.

Vaikka kuinka tekisi mieli lähteä kiireellä viemään projektia eteenpäin, tulisi alussa malttaa käyttää riittävästi aikaa näiden asioiden läpikäyntiin.

Projektipäällikön tulee selvittää itselleen ja tiimille, minkä takia projektia ylipäätään tehdään, mitä hyötyjä siitä odotetaan eri sidosryhmille ja mitkä ovat eri osapuolten käsitykset tavoitteista. Myös se, ovatko tavoitteet realistisia saavuttaa, on syytä keskustella avoimesti läpi kaikilla tasoilla, asiantuntijoista tai loppukäyttäjistä johtotasoon asti.

4. Projektinhallintaa ei ehditä tehdä

Kun projektinhallintaa ei ehditä tehdä, projektipäällikön aika todennäköisimmin kuluu tulipaloja sammuttaessa tai projektiryhmän resurssivajausta paikatessa. Ongelmat on taklattava yksi toisensa jälkeen ja voi tuntua, että normaalisti projektiryhmäläisille kuuluvat asiat lipuvat projektipäällikölle, joka tekee ne, jotta projektilla olisi edes joku mahdollisuus edetä. Tehokas projektinhallintatapa tämä ei silti ole. Projektinhallinnan puuttuessa kukaan ei johda projektia eteenpäin, eikä esimerkiksi riskienhallinnalle ole aikaa.

On myös mahdollista, että projektiin ei ole edes nimetty projektipäällikköä ja projektinhallinta puuttuu sen vuoksi. Tai projektipäällikkö on nimetty, ja projektinhallintaa yritetään tehdä oman toimen ohessa ilman sille varattua aikaa. Nämä asettavat projektin kuin projektin haastavaan tilanteeseen.

Projektipäälliköllä tulisi aina olla aikaa tehdä suunnitelmallista ja ennakoivaa johtamista siten, että riskit olisivat hallinnassa eikä ongelmia pääsisi edes syntymään – sitä varten hänet on tehtävään nimetty. Joskus projektipäällikkö voi toki hypätä auttamaan tiimiä ns. hands on -tekemisessä lyhytkestoisten ongelmien ratkomiseksi, mutta pidemmän päälle se ei ole järkevää. Projektin viivästymisenkin uhalla projektipäällikön kannattaa pyrkiä ratkomaan ongelman juurisyytä, oli se sitten resurssien puute, osaamisen puute, epäselvät roolit tai tavoitteet, johdon tuki tms.

5. Johdon tuki puuttuu

Sellaistakin tapahtuu, että projekti käynnistetään ilman johdon tukea. Käytännössä se näkyy siten, ettei projektilla ole omistajaa tekemässä päätöksiä. Onko tärkeämpi pysyä aikataulussa vai laajennetaanko vaatimuksia ja hyväksytään, että aikataulu venyy? Kun aikataulu meinaa pettää, lisätäänkö resursseja ja kasvatetaan budjettia? Esimerkiksi nämä ovat valintatilanteita, joihin tarvitaan projektin omistajan kanta. Jos sellaista ei saada, projektin maaliin meno vaarantuu.

Samaan aikaan etenevillä projekteilla on tyypillisesti erilaisia prioriteetteja. Korkean prioriteetin omaavat projektit saavat yleensä johdon huomion ja tarvitsemansa resurssit, kun taas vähemmän tärkeiksi mielletyistä projekteista ei kukaan muu kuin toimeksiannon saanut projektipäällikkö tunnu olevan kiinnostunut. Silti nämä jälkimmäisetkin projektit pitäisi viedä maaliin ja niiden hallinta voi usein olla myös haastavampaa ym. seikoista johtuen.

Kuten jo aiemmin todettiin, projektipäällikön tulee projektin alussa varmistaa etenkin se, kenen ääntä kuunnellaan päätöstilanteissa ja kenen puoleen pitää kääntyä erilaisten haasteiden ilmetessä. On tiedettävä, missä kohtaa prioriteettilistaa oma projekti seisoo ja suunniteltava projektin eteneminen ja tehtävät sen mukaisesti, miten esimerkiksi resursseja on saatavilla. 

Mitä mieltä sinä olet? Millaisista syistä projektit sinun mielestäsi epäonnistuvat?

Kokenut it-projektipäällikkö osaa tunnistaa yllä mainitut sudenkuopat ja ohjata projekti niiden yli tarvittaessa. Ota siis rohkeasti yhteyttä, jos mietit projektijohtamisen ja projektinhallinan tekemistä organisaatiossasi. Autamme teitä onnistumaan projekteissa!

Jos vielä mietit, onko ulkoisesta projektipäälliköstä hyötyä, tutustu ostamisen hyödyistä kertovaan blogitekstiin  tai tutustu it-projektinhallintapalveluihimme.